系统谋划，对标学习。绩效改革是涉及公司全员的大事、实事，为确保稳妥推进，公司党委全面领导、把关定向，深入调研分析薪酬分配现状，坚持目标导向，结合公司内外部需求，设计绩效改革总方案;多次组织召开专题会议研究讨论相关问题，明确任务项、路线图和时间表。同时，结合“三比三提升”活动，选取延长石油集团产品经销公司等开展对标学习，乐观掌握可以借鉴业绩考核处理技术 ，进一步完善落地方法和操作细节。
全面盘点，完善制度。结合公司发展实际，按照绩效分配向贡献突出和关键一线岗位倾斜的原则，基于不同方向定位，设定业务部门和职能管理部门两大类别，分别制定更具针对性、实效性的考核方式、指标及绩效系数，推动年终“算总账”向全程“算细账”转变。打破平均主义，通过总量调控与业务部门自主分配相结合，给予部门负责人充分的“二次分配”权限，增强区域经理和场站级管理人员的经营意识，适宜往上拉利润平均分配差别，体现“能者多得”“多劳多得”的薪酬分配导向，让多干活、干得好的人得实惠。截至目前，已出台绩效考核及兑现管理试点办法、经营业绩考核管理办法、加气站绩效管理实施细则、员工绩效管理办法等绩效改革配套文件，为开展绩效改革工作奠定了坚实的制度基础。
试点先行,梯次推进。为确保改革达到预期效果，公司按照试点、评估、优化、推行四步走，推动顶层设计与基层探索有机结合。一季度，先行选取工程技术部、市场开发部及运营管理部5座销量、区位差异较大的场站进行试点。每月召开绩效管理领导小组会议，结合年度目标任务分解确定量化考核结果，讨论试点过程中发现的问题，提出优化改进意见。二季度起，全面推行工作绩效考验。全员月度绩效工资与考核结果挂钩，做到真考核、硬兑现，确保增量薪酬向绩优部门、绩优员工倾斜，引导全员在提高效率、增收节支等方面担责任、比作为，由“要我干”向“我要干”转变。
下步，路网能源系统集团将在替换成改革去创新取得成效的基础性上，一直从工作规范搭建、机理连接、系统转型、的时候优化网络等二个方向平衡推动，总是挑战绩效考评激厉与营收考核制度等多局景采用形式 ，逐年更加完善通过工作工作、技能效果、荣誉奖度的薪酬结构激厉机理，陪养“工作工作凭竟争、收录凭荣誉奖度”的动员担当自我意识自我意识，坚持脱离集团优性能发展趋势的去创新力量。
